martes, 23 de diciembre de 2014
sábado, 20 de diciembre de 2014
HR的绩效考核终于惹怒研发部(第66部)
opinaecuador.opinion，您好！
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研发人员的考核与激励
深圳：2014年12月22-23日
上海：2014年12月25-26日
北京：2014年12月29-30日
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授*课*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培*训*对*象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职
能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学*习*费*用：4300元/两人，(需在同一时间同一课程才享有此优惠,含两天中餐、指定教材、茶点）
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课*程*背*景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发
管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的
企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出
的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的
、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
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课*程*收*益：
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理
方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课*程*大*纲：
一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点——常设机构
2）项目团队的特点——临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选——招聘调配
2）育——培训开发
3）用——绩效管理
4）留——报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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专*家*简*介：曾学明
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作
，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级
讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……。
■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包
括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：4006--554,365
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Frances.Wen
世界是大舞台，公司是小舞台，家庭是后台，生活是连续剧，我们就是主角。
jueves, 18 de diciembre de 2014
lunes, 15 de diciembre de 2014
智慧生产新时代,观望or跟进
日本松下智慧生产―生产效率快速提升
2014年12月27-28日(上海) 2015年01月10-11日(深圳)
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核心价值:
让制造业企业深入了解"日本管理理念"的现场管理模式，引入日本先进的生产管理理念，全
面提升中国企业的综合管理水平，帮助企业掌握在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减
法的同步管理系统。
学习亮点：
由日本留学回国在日本标杆企业工作19年的顶级专家现场咨询诊断+企业家角度授课+企业家角
度咨询顾问。
授课背景：
全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国
家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未
有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之
内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：降低成本、提高
效率和保证品质，是生存的唯一选择！
很多企业做了大量的努力，引进各种咨询项目和先进理念，但最终都以不了了之或效果不佳而
告终。究其根本原因就是：缺乏系统的精益管理理念，没有形成持续改善的执行力。咨询老师一走
，项目也就无端终止，花了不少钱，却收获只有一点点。
现在，由工作19年的资深专家为您排忧解难！将日本的精益生产管理理念和中国文化的结合经
验，以成熟、可学的生产管理模式传播给中国企业。满足生产制造企业对降低生产成本、提高生产
效率、安定品质和打造核心竞争力而不懈努力，谱写企业之梦，中国之梦。
课程特色：
为了能够站在世界级生产制造管理的水平上、为了能够符合中国实际情况、为了保障项目顺利
实施，由在日本企业工作了19年，多次在日本、韩国等地参加过管理技术研讨会，新生产变革研讨
会、成本递减世界发表会，管理技术和生产技术转让的承接研修。专家团队能授课善咨询，将从改
善品质、提高效率、减少库存、降低生产成本、培育高效执行力团队建设等方面为您提供解决方案
，同时我们还将通过先进的新技术手段和完善的服务支持系统，为您提供长期有效的服务保证，最
终拿出承诺结果向您展示我们服务的实力和诚信。
课程收益：
1、高效团队建设与团队绩效提升思路
2、项目执行确保结果的系统管控方法
3、同步管理体系的导入（版权所有）
4、现场诊断，现场授课，提供系统解决方案
5、中日优秀企业互动平台（现场参观交流学习）
6、与优秀同行结识交流平台
7、贵宾席：可享受近距离接触老师的机会，可与老师留影纪念等
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课程大纲：
一、企业高管的利润意识改革
1.管理者日常工作两件事
2.你的企业成本有哪些构成
3.企业盈亏平衡点在哪里
4.营业额―费用=利润
5.营业额―利润 =成本
6.增加利润的控制方法
7.通过循环实践PDCA管理，确保利润目标达成的前提下，有效的控制成本
8.培养成本意识和行动意识教育
二、消除浪费的改善绝招（一）--- 学会识别浪费的能力，使用工具消除浪费
1.鸟瞰图透视"浪费的根源"
2.寻找生产活动浪费的专用工具
2-1）关注八大浪费、五大损失
2-2）VE 价值流寻找浪费法
2-3）5M1E1G寻找浪费法
2-4) 5W1H寻找浪费法
2-5）IE 是寻找浪费的显微镜
三、消除浪费的改善绝招（二）--- 卓越现场管理5S成功的步骤
1.整理
2.清扫
3.整顿
4.清洁
5.素养
四、提高生产效率的秘诀（一）---从现场的结构、工程、作业变革意识着手
1.目标改革意识的提升
2.工程改善点的分类
3.平衡生产线平面布局
4.工程配置优化目视化管理
5.流程优化改善
5-1）向应有的目标方向推进管理
5-2）L/T目标是浪费的天敌
5-3）流水线平衡能力的设计方案
5-4）产品流时间总括分析战略
5-5）工序时间浪费可视化改善
6.从工种内部结构改善为着眼点
6-1）加工的改善
6-2）检查的改善
6-2-1）从分别检查到情报检查的改善
6-2-2）顺次检查到自主点检再到源流管理的检查
6-3）搬运的改善
6-3-1）减少场地、搬运回数的改善
6-3-2）拉动式管理减少搬运
6-3-3）搬运工具的改善
6-3-4）同步化、等量化、一个流管理
6-4）停滞的改善
6-4-1）同期化、等量化改善
6-4-2）针对机械故障的改善
6-4-3）针对制品不良的在库改善
6-4-4）针对事前准备交替的在库改善
6-4-5）生产计划变更的工程等待改善
6-4-6）移动时间差的工程等待改善
6-4-7）预备在库的确保意识改革
6-4-8）LOT事前准备的改善
五、提高生产效率的秘诀（二）---动作优化排除浪费现象
1.工作流程和工作内容标准化管理
?规范化管理是消除浪费的捷径，提高团队执行力的有力保障
2.经济动作分析改善五原则
?不摇头：减少不必要的动作浪费，提高附加值高的动作和稳定性。
?不转身：遵循自然法则，减少人体疲劳度和移动距离，提供工作效率
?不插秧 ：减少频繁弯腰的动作给人造成的伤害，才能保持工作长期高效。
?三定、就近依序：减少手臂移动的距离，缩短货物拿取时间。
?指差确认法：想、看、指、说全面防错，提高工作效率。
3.提高作业效率的9大手法运用案例解析
3-1）防呆法：如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现
3-2）动改法：改善人体动作的方式，减少疲劳，使工作更为舒适、高效，不要蛮干
3-3）流程法：研究事物流和产品流之间的障碍，藉以发掘出可以改善的地方
3-4）五五法：借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想
3-5）人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可以改善的地方
3-6）双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方
3-7）抽检法：借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象
3-8）JTKN法：听、闻、看、摸法早期发现异常，灭绝问题于萌芽状态
3-9）YOBOU法：是不设计不良、不制造不良、不流出不良的根源管理
六、如何剔除现场不产生价值的代表性动作
1、走动 11、重新移位 21、迂回 31、取下 41、抬高 51、停止
2、搬运 12、重新装载 22、重工 32、安装 42、发送 52、跨越
3、保持 13、重新定位 23、重写 33、调整 43、寻找 53、转角
4、窝工 14、重新检查 24、重堆 34、校正 44、配齐 54、弯曲
5、反转 15、临时配线 25、重叠 35、区分 45、挪动 55、扫
6、恢复 16、临时拧紧 26、反复 36、定位 46、换手 56、推
7、装载 17、临时安装 27、返回 37、测量 47、按压 57、拉
8、放置 18、临时插入 28、往返 38、监视 48、通过 58、敲
9、选择 19、临时记录 29、取放 39、检查 49、积存 59、教
10、修理 20、临时放置 30、升降 40、对照 50、多余 60、……
七、品质改善
1.以Cell生产形式，灵活快速应对多品种小批量及多品种多批量生产
2.异常快速响应机制CFT
3.定期实施CORSS工程监查
4.问题五原则SHEET解决根源问题
八、生产管理业务改革的信息思考方式
1.制造企业信息的定义
2.订单处理
3.生产计划
4.排程计划
5.物流管理
6.信息共享管理
九、资材关系（何时买/买多少/库存多少）
1.物料/耗品请购计划/委外计划
2.以MRP的手法作出判断，掌握资材采购管理
3.没有系统的采购系统管理法
4.物流
5.一目了然法等
十、如何系统控制成本递减改善的方法
1.中长期事业战略规划
1-1）行动方针
1-2）改善行动计划
2.把握成本管理的重点课题
3.实施成本管理的步骤
4.收益KYJ差异管理法
5.掌握成本计算的方式
6.关联指标的控制管理法
十一、新规产品的同步管理方法
1.多项工作同步（并行）进行管理。
2.时间短缩化管理
3.效率高效化管理
4.团队协同作战能力的集结
5.成本极少化管理
十二、工程管理
1.什么是工程管理
2.设计工程管理的期待、对象、机能、目的
3.工程计划及能力附加计算等
? 若有剩余时间，可进行精益生产实施与运营过程案例经验交流与实务问题讨论
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导师介绍：王国超
高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师
精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，1971年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管
理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子
元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电
子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、
摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来
西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员
多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝
牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，
在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任
工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日
本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控
制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极
其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日
本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次
获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨
会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳
诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师�田
、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领
中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，
即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结
合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理
念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
培训课程：
TWI、杰出班组长、精益生产、精益管理、精细化管理、精细化生产管理、IE工业工程、成本管理
与控制、5S/6S/7S、日本松下智慧生产、安生生产管理、PMC-生产计划与物料控制、目视化管理、生
产主管核心管理技能提升、工厂高效物料配送与仓储管理、仓储管理培训等。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀�石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
老师授课风格：
19年大型日资跨国集团工厂生产制造管理实战经验,精辟的世界500强企业案例讲解及深刻观点
阐释。分享全球知名日资企业生产管理之真谛！现场指导，有问必答，现场解决问题。
服务客户：
汕头信利集团有限公司、东莞富宝家具集团有限公司、香港惠联包装有限公司、东莞锦瑟服饰有限
公司、马来西亚车之骄有限公司、日资哈娜玛萨有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、日资雅日
玻璃钢有限公司、福得食品机械有限公司、宝鸡耀�石油有限公司、东莞市雨枫零制衣有限公司、
森源酒店家具集团有限公司、东莞华南印刷（香港）有限公司、日资太阳诱电集团有限公司、渝利
精密实业（美资）有限公司、陕汽重卡集团有限公司、奥科思集团有限公司（美资）、爱瑞电子有
限公司（日资）、格仕曼集团有限公司（美资）、中山市东凤燃气有限公司、珠海赛纳打印科技股
份有限公司、珠海市益精机械有限公司、广东科旺电子集团有限公司、东莞万宏（台资）电子有限
公司等。
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学习费用：3600元/1人,5800元/2人,无其他折扣（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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domingo, 14 de diciembre de 2014
从绩效管理中的幻觉走出来了
企业绩效考核与薪酬体系设计实战
2014年12月05-07日(北京)
2014年12月11-13日(上海)
2014年12月26-28日(深圳)
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课题设计背景:
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家
、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才
，欢迎参加！
课题设计目的:
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
参加对象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
课程形式：讲授、案例分享、讨论
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课程大纲 :
模块一 绩效考核课程大纲（第1-2天）：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基
层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用
范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、
短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一
个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得
多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在
考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
模块二 薪酬体系设计课纲（第3天）：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
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讲师介绍：蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家
工商管理硕士
权威人力资源管理实战专家
蔡巍在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型
企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资
源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛
：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》
，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、
青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶
、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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标准费用：
5,400元/人(课程分两个模块，模块一3600元/人，模块二1800元/人，包含：课程、
讲义、午餐、茶点等费用)
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viernes, 12 de diciembre de 2014
车间主任,让老板看见你
全能型车间主任实战技能训练
2014年12月20-21日(深圳) 2014年12月27-28日(上海)
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课程前言:
本课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课近百场次，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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课程大纲
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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viernes, 5 de diciembre de 2014
档案管理,获取竞争优势的利器
基于企业知识管理的现代企业档案管理
2014年12月05-06日(北京)
2014年12月12-13日(上海)
2014年12月19-20日(深圳)
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课程简介：
21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系
统的重要基础。然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归
档混乱，不断丢失,提取使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！ 本课程旨
在通过对档案管理新观念认知，档案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专
业化和职业化素养和档案处理工作效率，为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造
基础！
培训目的：
系统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
◆ 学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
◆ 掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
◆ 掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
◆ 熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案
管理的规范水平和管理效率；
◆ 掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
◆ 全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
◆ 为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！
课程方法：
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板
培训对象：
企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员
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课程安排：
引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图
第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值
第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计
第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区
第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇
第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图
第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表
第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别
第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷
第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制
第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇
第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？
第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别
第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁
第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例
第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理
，让您的企业知识百分之百的立方。
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导师介绍：博文
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：
具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、
陶瓷等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培
训、咨询改善项目经验。
主要课程：
☆精益人力资源管理系列
☆管理者的选育用留系列
工作背景：
有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总监、人
力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国有
大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿
胜生物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
咨询教育训练成功案例：（尚未详列）
平安银行、中铝集团、联想（惠阳）、福建兴业银行、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名
雕集团、银仕来纺织、森大外贸、深圳移动、宝裕玩具、韩通船舶、温氏集团、安吉尔、新兴地产、翔顺集团、广
丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、航天金穗、香港华宝、深港驾校、ASK驾校、广仁驾校、活力家具、利合地产、金
泰国际、诚业家具、新中源陶瓷、佳兆业地产、玉柴LT汽零件、兄弟工业、合兴木业、龙森物流、二连浩特农商行
、察右后农商行、太卜寺农商行、惠州燃气、卓宝科技、中国安防、北方联合电力、太原兴业银行、泛亚人力、特
发信息、省广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、武汉万达、中大深圳、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、
徐工重机、鹏华基金、华贸地产、深圳农商行、江门农商行、淮安农行、长大公路、南京移动、黑龙江移动、天河
城集团、安徽联通、浙江电信、西部机场、徐工液压、华达集团、津村药业、勐海电力、桂林移动、深圳联通、海
印集团、众生药业、中电电子、中捷集团、惠州电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、天彩电子、上海移动、成
都联想、深圳联通、江西MBA班、宁波银行、露天煤业、华电集团、白沙物流、三国（日）、安徽昌河汽车、珠海
农商行、广西移动、浙江电信、柳州银行、常德烟草机械、南方电网、贵州电网、蓝光集团、武汉光谷、东莞移动
、香满楼畜牧、华电、保山移动、东风裕隆汽车、西双版纳移动、勐腊供电、曲靖师宗供电、成都联想。。。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆ 经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆ 通俗幽默，趣味生动。
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学习费用：3200元/人，4800元/2人（含资料费、午餐、茶点）
全国统一：400--655,4365
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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jueves, 27 de noviembre de 2014
图说工厂PMC管理(314页)(第10局)
opinaecuador.opinion，您好！
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PMC-生产计划与物料控制实务
2014年11月27-28日(上海)
2014年12月06-07日(深圳)
2014年12月20-21日(上海)
2015年01月24-25日(深圳)
2015年01月29-30日(上海)
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课程前言:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解
决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循
环效率（库存、资金的周转率）及客户满意。
课程收益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力
参加对象：
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，曽任某大型日港
企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、
中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
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学习费用:3800元/人，5800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国地区：4008,899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
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Fannie.Pan
没有观众的音乐会，是为谁而奏没有观众的表演，还有什么继续下去的必要？
martes, 25 de noviembre de 2014
中层太亲和,团队会衰败吗
中 坚 力 量 6 堂 课
2014年11月22-23日(深圳) 2014年11月29-30日(上海)
2015年01月17-18日(上海) 2015年01月24-25日(深圳)
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课程背景:
★假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，
好球也要变成臭球。
★假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
培训目的：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"
这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏
老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是
人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最
大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授
的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯
才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
课程特色：
本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
参加对象：
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理
绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
培训形式：
2天互动式培训,15个经典案例
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课程提纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们
想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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讲师介绍:薛灿宏先生
★清华大学总裁班特聘讲师，
★曾任红豆集团管理顾问，
★曾任江苏科行集团管理顾问
★常年为：创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报
喜鸟、泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城
润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通
集团等企业提供培训。
著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大出版社，合著），课程
包《如何做好中层管理者》（东方音像出版社）,《计划的制定与管控》（北京大学出版社）。
★创维液晶器件（深圳）公司总经理李小放：
"课程内容非常贴近我们企业的实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。"
★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉：
"在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有收益。"
★嘉吉粮油（东莞）有限公司大厂长卢灿明：
"培训不在于学到什么理论，重要的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型
的培训师。"
★江苏光芒集团董事长范朝洪:
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
★山西经纬纺机党委书记库冠群:
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
★中建五局土木工程公司总经理姚子辉:
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁:
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
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会务组织：励源企业顾问有限公司
全国统一服务热线：4008899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
费用：5800元/2人，不再优惠，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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miércoles, 19 de noviembre de 2014
传说中90后向往的六大时尚职业
后80/90后一线员工管理
（已有版权注册，未经许可，传播必究）
2014年11月29-30日(深圳) 2014年12月06-07日(上海)
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课程学习要点：
发现后80/90员工的五大需求（而并非马斯洛五个层次需求）
转习惯性思维为科学管理（颠覆惯用的管理手段）
用我们可用的方法（不能没有钱，但也不能只用钱）
改变我们可以改变的一切（让平凡的管理变得有创意）
学习时需要树立的观念：
后80/90后不是一个普通群体，是十分优秀的一代（认可下一代）
后80/90后不是另类，只是普通的社会人（尊重员工的私人身份）
没有管不好的人，只有不会管的人（坚定管理者的信心）
员工管理需要解决的"二十个问题"（用实在的方法解决实际的问题）
案例学习：
发现新生代员工的五大需求
为什么说超负荷加班是工厂万恶的根源
减少超负荷加班的八大要点
启发性小故事：《"疯"的人不一定"呆"》
参加对象：
企业管理人员、生产一线主管、班组长（培训主体）
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲：
正确面对后80/90后员工的优势:
见多识广，观念前位
更容易接受新鲜事物
富有更强的创业欲望
整体文化基础超过80前
后80/90后洒脱、乐观
后80/90后充满幻想
走出后80/90后员工管理的八大误区
年龄不是问题, 思路决定出路
问题一直就有, 暴发只待时机
管理不信流言, 全用事实说话
有员工的现在, 才有将来的员工
员工专注结果, 对系统并不考究
支付没有极限, 唯有突破瓶颈
加薪不是冲刺, 动力追求永恒
潜能不是击破, 关键在于激发
后80/90后员工最典型的六大在职表现
思想和工作都不堪重负
责任两个字的概念模糊
更加追求自由和个性
错误面前拿借口当理由
非常在乎直接上司
后80/90后不害怕失业
企业后80/90后员工管理八大技巧
从强制走向人性
从被动走向主动
从说服走向舒服
从强化走向改善
从模糊走向清晰
从单调走向刺激
从表面走向内在
领导后80/90后员工管理技巧
利用工前会察言观色
常去聚一聚摸清底细
把人格尊严放在第一
认可与表扬不容勿视
宽容比制裁更加有力
中庸之道无益于管理
为员工担起重大责任
企业后80/90后员工管理相关工具
员工教导的四阶段法
班前会"三大纪律八项注意"
管理者不可使用的"八大肢体语言"
管理者不可使用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"八项注意"
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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学习费用：2800元/1人；4800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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中年管理危机:难取悦85后90后
后80/90后一线员工管理
（已有版权注册，未经许可，传播必究）
2014年11月29-30日(深圳) 2014年12月06-07日(上海)
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课程学习要点：
发现后80/90员工的五大需求（而并非马斯洛五个层次需求）
转习惯性思维为科学管理（颠覆惯用的管理手段）
用我们可用的方法（不能没有钱，但也不能只用钱）
改变我们可以改变的一切（让平凡的管理变得有创意）
学习时需要树立的观念：
后80/90后不是一个普通群体，是十分优秀的一代（认可下一代）
后80/90后不是另类，只是普通的社会人（尊重员工的私人身份）
没有管不好的人，只有不会管的人（坚定管理者的信心）
员工管理需要解决的"二十个问题"（用实在的方法解决实际的问题）
案例学习：
发现新生代员工的五大需求
为什么说超负荷加班是工厂万恶的根源
减少超负荷加班的八大要点
启发性小故事：《"疯"的人不一定"呆"》
参加对象：
企业管理人员、生产一线主管、班组长（培训主体）
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲：
正确面对后80/90后员工的优势:
见多识广，观念前位
更容易接受新鲜事物
富有更强的创业欲望
整体文化基础超过80前
后80/90后洒脱、乐观
后80/90后充满幻想
走出后80/90后员工管理的八大误区
年龄不是问题, 思路决定出路
问题一直就有, 暴发只待时机
管理不信流言, 全用事实说话
有员工的现在, 才有将来的员工
员工专注结果, 对系统并不考究
支付没有极限, 唯有突破瓶颈
加薪不是冲刺, 动力追求永恒
潜能不是击破, 关键在于激发
后80/90后员工最典型的六大在职表现
思想和工作都不堪重负
责任两个字的概念模糊
更加追求自由和个性
错误面前拿借口当理由
非常在乎直接上司
后80/90后不害怕失业
企业后80/90后员工管理八大技巧
从强制走向人性
从被动走向主动
从说服走向舒服
从强化走向改善
从模糊走向清晰
从单调走向刺激
从表面走向内在
领导后80/90后员工管理技巧
利用工前会察言观色
常去聚一聚摸清底细
把人格尊严放在第一
认可与表扬不容勿视
宽容比制裁更加有力
中庸之道无益于管理
为员工担起重大责任
企业后80/90后员工管理相关工具
员工教导的四阶段法
班前会"三大纪律八项注意"
管理者不可使用的"八大肢体语言"
管理者不可使用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"八项注意"
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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domingo, 9 de noviembre de 2014
martes, 28 de octubre de 2014
viernes, 17 de octubre de 2014
技术到管理,你须有三项软能力(第九十局)
opinaecuador.opinion，您好！
Anita.Xiong
在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起！
miércoles, 15 de octubre de 2014
lunes, 22 de septiembre de 2014
viernes, 19 de septiembre de 2014
Mora de Castilla
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lunes, 15 de septiembre de 2014
miércoles, 27 de agosto de 2014
jueves, 21 de agosto de 2014
jueves, 14 de agosto de 2014
viernes, 1 de agosto de 2014
miércoles, 30 de julio de 2014
lunes, 28 de julio de 2014
martes, 22 de julio de 2014
Santiago Pérez and Xavier Buendia are still waiting for you to join Twitter...
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jueves, 17 de julio de 2014
Santiago Pérez sent you an invitation
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miércoles, 16 de julio de 2014
lunes, 14 de julio de 2014
jueves, 10 de julio de 2014
domingo, 6 de julio de 2014
sábado, 5 de julio de 2014
martes, 1 de julio de 2014
viernes, 27 de junio de 2014
lunes, 16 de junio de 2014
viernes, 30 de mayo de 2014
miércoles, 28 de mayo de 2014
lunes, 19 de mayo de 2014
sábado, 17 de mayo de 2014
jueves, 15 de mayo de 2014
¿QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN MUNICIPAL Y CÓMO SE CONSTRUYE?
Coordinación Adjunta Región Andina de la Red Latinoamericana y del Caribe para la Democracia, Red-Lad.